绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理 合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。 一、绩效管理 随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。 二、绩效管理的涵义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。 三、绩效薪酬的涵义 薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。 绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。 四、薪酬管理存在的问题及其对策分析 绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的.方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。 随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。 (一)薪酬管理存在的问题 1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致 我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。 2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节 企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。 3.薪酬管理未能与企业文化相适应 薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。 (二)薪酬管理存在问题对策分析 1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识 在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。 2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育 薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。 3.企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合 企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。 ;
薪酬管理师考试有几个等级
薪酬管理师考试有三个级别：薪酬管理师一级、薪酬管理师二级、薪酬管理师三级，分别对应的是高、中、初三个不同的标准。报考人员要先看自己是否符合考试的报名条件，并结合自己的发展目标来选择，符合要求的才能进行报考。什么是薪酬管理师？薪酬管理师是经教育部批准，为培养复合型、创新型、技能型人才而增设的职业技能等级证书。证书培养的人才主要是薪酬管理或薪税服务的从业人员，主要职责包括薪酬管理、绩效管理、薪酬相关的税费管理等内容。我们知道，绩效与薪酬管理是人力资源管理的核心模块，学习薪酬管理师，可以培养大家在人力资源管理、薪酬管理方面的专业才能，使自己的技能更加复合、多元化，从而在职场上不可替代！薪酬管理师一年可以考几次？薪酬管理师实行全国统一考试，原则上每年考两次。考试一般在6月、12月举行。薪酬管理师证书考试制度实行全国统一组织、统一考试时间、统一考试大纲、统一考试命题、统一资格标准。考试采取网上报名的方式进行。薪酬管理师考试有哪些题型？薪酬管理师分为三个考试等级，分为薪酬管理师一级、二级、三级。1、三级（初级）：笔试，共一科，（综合阶段涵盖ATHE阶段及国际财税阶段）。满分100分，合格为60分，单项选择题50题，多项选择题50题，小计100分，每题1分（错选、多选、漏选均不得分）。2、二级（中级）：笔试，共两科，分为ATHE阶段及国际财税阶段。每阶段满分100分，合格为60分,每阶段单项选择题50题，多项选择题50题，小计100分，每题1分（错选、多选、漏选均不得分）。3、一级（高级）：笔试，共一科（综合阶段涵盖ATHE阶段及国际财税阶段），满分100分，合格为60分。单项选择题30题，多项选择题30题，小计60分,每题1分（错选、多选、漏选均不得分）主观题共3题（包含简答题、计算题、案例分析题等题型），小计40分。
绩效考核与薪酬管理
绩效考核与薪酬管理 绩效考核与薪酬管理的关系到底是怎么样的呢？下面就随我一起去看看吧！ 一、 绩效管理的定义 1、 绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义： 持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。 2、 绩效管理与绩效评价的区别 如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。 二、 绩效管理对组织的贡献 1、 强化完成工作的动力； 2、 增强员工的自尊心； 3、 使管理者对下属有更深入的了解； 4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、 强化员工的自我认知和自我开发； 6、 使管理活动更加公平和适宜； 7、 使组织目标更加清晰； 8、 使员工更加胜任； 9、 使组织能更好地免受法律诉讼； 10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工； 11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工； 12、 使组织变革更加容易推动。 三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、 增加人员流动率； 2、 使用错误的或者带有误导性的信息； 3、 损伤员工的自尊心； 4、 浪费时间和金钱； 5、 损害人际关系； 6、 削弱完成工作任务的动力； 7、 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降； 8、 增加遭遇诉讼的风险； 9、 对管理层资源产生不合理的需求； 10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平； 11、 产生偏见； 12、 绩效评价等级体系不清晰。 四、 薪酬体系的定义 薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部2/8分。 1、 基本薪资 基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。 2、 生活成本调薪和绩效加薪 生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。 浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。 3、 短期奖励 与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过，这种奖励不会导致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期（如季度或年度）内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变薪酬。 短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。 4、 长期奖励 短期奖励通常试图在短期（如季度或年度）通过现金奖励或者特别奖赏（如给予两天的额外带薪假期）的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。 短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。 5、 收入保障 收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。 在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。 6、 生活和工作平衡 与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。 7、 补贴 在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。 8、 关系报酬 关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会（其中包括友谊和爱情）。 五、 绩效管理体系的目的和作用 1、 战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标； 2、 管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息； 3、 信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望； 4、 开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导； 5、 维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息； 6、 档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息（如甄选测试开发工具、管理决策等）。 ①完善管理职能，监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况； ②促成量化管理，使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证； ③促成组织内部沟通、监控机制的形成； ④避免不必要的资源浪费。 六、 理想的绩效管理体系具备的特征 1、 战略一致性 个人目标、部门目标和组织目标相一致。 2、 完整性 所有的员工都要接受评价； 绩效评价涵盖整个绩效审查周期； 所有的主要工作职责都要接受评价； 无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。 3、 实用性可用性强；容易使用； 利用其进行决策的'人接受这套体系； 这套体系的收益大于成本。 4、 有意义性 每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的；只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价；绩效评价定期举行并且时机恰当； 这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发；绩效评价结果被用于重要的管理决策。 5、 明确具体性 这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。 6、 绩效辨别性 这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。 7、 可靠性 绩效衡量指标是一致的； 绩效衡量指标是没有偏差的。 8、 有效性 在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容；绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容； 绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。 9、 可接受性和公平性 员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的（分配公平）； 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）。 10、 参与性 在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息；员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。 11、 开放性 经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈；绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程； 绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工；绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。 12、 可纠正性 绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。 13、 标准化 绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。 14、 伦理化 管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶； 员工的隐私应当得到尊重。 ;
